Negociar: una competencia de la alta dirección.

Yoani Rodríguez

9 / Dic / 2019

Una de las funciones directivas mayormente asociadas a los líderes que logran cambios en sus organizaciones, es la competencia de la negociación, ya que es un proceso que se aplica tanto a la celebración de grandes convenios, como en la interacción cotidiana con clientes, empleados, otros directivos, colaboradores, autoridades, gobierno, etc.

Muchas personas creen que la negociación es una habilidad intuitiva que algunos tienen y otros no, sin embargo, se trata de una competencia de alta dirección, que debe aprenderse, desarrollarse y practicarse para mejorarse negociación a negociación.

Cuando la visión de una negociación se centra en ganar o perder, se enfoca a una negociación de carácter competitivo, que usualmente es la menos efectiva, sin embargo, cuando nuestro enfoque se vuelve colaborativo, se busca que ambas partes ganen y tendrá mayor efectividad.

Habitualmente, se suele creer que en una negociación el punto prioritario a lograr se centra en el componente monetario, es decir, dependiendo del rol, si es un comprador de un bien o servicio, el obtenerlo a un menor precio, puede generar la sensación de haber logrado una negociación favorable o si se está teniendo el rol de vendedor, lograr el mayor margen de ganancia puede percibirse como una negociación exitosa, sin embargo, no es lo único que debemos observar, ya que, cuando todo gira en torno al precio que se está dispuesto a pagar, no estamos hablando de negociación, sino de regateo entre partes y de un enfoque competitivo donde una de las partes se sentirá derrotada.

Por lo tanto, es relevante tener claro que una negociación es un proceso de varias etapas, que no se improvisa, de hecho, una de las etapas que conlleva mayor inversión de tiempo, es la planificación de la negociación.

La etapa de planificación de la negociación es clave, debido a que tiene como fin desarrollar confianza con la contraparte, centrándose en satisfacer necesidades más que deseos para poder explorar las necesidades que tiene o en caso de que dichas necesidades no estén claras, se puede incluso ayudar a la contraparte a identificar lo que realmente busca antes de realizar cualquier propuesta.

Una vez que se tienen claras las necesidades del otro, podemos comenzar a preparar nuestros planteamientos de negociación y también de relación, es decir, atender la relación que estaremos forjando con la contraparte, mientras más nos interese la relación mejor trato y mayor tiempo tendremos que invertir. Debemos estructurar dos o más ofertas preparadas en las que tengamos claro nuestro límite o línea roja, es decir, lo que no vamos a modificar de nuestro planteamiento, pero más relevante aún es conocer a detalle lo que si vamos a estar dispuestos a mover, por ejemplo: puede ser la fecha de entrega, la cantidad de personal que involucraremos, el formato en que se entregará el producto, el tiempo de acompañamiento a un proceso, etc. Siempre habrá gran cantidad de conceptos que en un bien o servicio nos dan margen de negociación y podemos pensar antes, más allá de centrarnos únicamente en el costo.

La siguiente etapa, se centra en el encuentro con la otra parte, en este momento la pieza clave, es tener claro el alcance y peso del poder de cada parte y el empleo del mismo.

Entre las fuentes de poder, habrá que considerar el poder organizacional, entiéndase la posición o influencia del negociador respecto a quien representa, el poder personal, que es la reputación que le antecede como negociador, como su experiencia y efectividad, el poder situacional, que radica en qué condiciones y espacio estamos negociando, es decir, de quién de los negociadores es el territorio, el poder de obstrucción, que es la capacidad del negociador de poner trabas o bloquear la negociación y el poder del tiempo, que radica en quién tiene mayor margen para usar el tiempo como parte de su planteamiento.

Una recomendación relevante es presentar de manera aterrizada las propuestas, cuidando que no sean tan ambiciosas al grado que desanimen al comprador al verla lejana a su expectativa, ni tan razonable que le genere desconfianza, ya que se encuentra muy distante de lo nuestra competencia ha propuesto, hay que buscar un equilibrio razonablemente ambicioso.

Finalmente, tener consciencia de que cada negociación es única, pero el éxito radica en lograr que la negociación no se vuelva un regateo, sino que, en todo momento sea una conversación que no se caiga en tensiones, incluso, es válido que en un primer acercamiento no se concluya la negociación, sino se explore aún más sobre las necesidades mutuas o que si se está perdiendo la conversación, podamos detenernos y programar un siguiente encuentro para alcanzar los objetivos desde un ambiente de confianza y con comunicación efectiva.

 

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